호감지수를 높여라! - Phase 2

호감지수를 높여라!

2. 호감지수 높이는 태도 활용하기

사무실에서 일어나는 에피소드를 한번 이야기하려고 합니다. 회의실에는 팀장과 10년 차 정 차장, 7년 차 홍 과장, 4년차 박 대리가 앉아있습니다. 팀장은 엄숙한 표정을 지으면서 '뭔가 새로운 발상의 전환이 필요해, 튀지 않으려고 너무 뻔한 아이디어를 제시하는 것 같아, 어디 한번 좋은 아이디어를 내보자고'라고 말합니다. 홍 과장이 '신제품 개발이 어떨까요? '라고 말합니다. 홍 과장의 말에 팀장은 까칠한 목소리로 반응합니다. '뭐야, 또 신제품이야? 박 대리가 씩씩한 목소리로 '전략 제품이 필요하다고 봅니다'라고 하자 팀장이 고개를 돌리고 부드러운 목소리로 구체적인 답변을 묻습니다. 이에 박 대리는 '채널에 맞는 전략제품이나 가능하다면 신제품도 필요하다고 봅니다.'라는 대답에 팀장이 흥미롭다는 듯이 고개를 끄덕였습니다. 홍 과장과 박 대리 말은 사실 같은 내용이었습니다. 그런데 팀장의 반응이 달랐습니다. 당신은 팀장에게 홍 과장 같은 사람인가요? 아니면 박 대리 같은 사람인가요? 왜 팀장은 박 대리를 홍 과장보다 더 긍정적일까요? 그것은 상사인 팀장에게 이득을 가져다주기 때문입니다. 실제 회의장소나 회식 장소에서 관찰을 해보아야 합니다. 팀장이 누구의 말을 경청하고 누구의 말은 무시하는지 보입니다. 그럼 어떻게 해야 상사로부터 무시를 당하지 않고 사랑을 받을 수 있을까요 업무를 수행할 때 품질보다는 스피드가 먼저입니다. 두 명의 사원을 봅시다. A는 항상 보고서의 품질을 높이기 위하여 최선을 다합니다. 이번에도 그랬습니다. 조금 더 하면 될 것 같아서 팀장에게 말씀드려서 보고 일자를 하루 연기하였습니다. 그리고 다시 조금 늦어졌으나 팀장의 재촉으로 보고를 드렸습니다. B는 품질보다는 시간 약속을 중요시합니다. 보고 일정이 되면 보고서 내용이 부실해도 보고를 합니다. 당연히 팀장에게 내용이 부실하다고 핀잔을 듣게 되겠지요. 당신이 팀장이라면 누구를 선호하겠습니까? 업무의 품질은 상대적입니다. 담당자가 100% 품질이라고 해도 상사가 볼 때는 100%가 아닐 것입니다. 그러나 납기나 시간을 지키는 것은 절대적인 것입니다. 지키면 되는 것입니다. 물론 가장 중요한 것은 약속한 시각 내에 최고의 품질로 보고하는 것이 바람직하지만 회사 업무라는 것이 항상 유동적이고 변수가 많아서 생각한 것처럼 되지 않습니다. 시간 내에 요구하는 품질이 나오지 않는다면 어떻게 할 것인가요? 그럴 경우에는 먼저 약속을 지켜야 합니다. 품질이 떨어진다고 지적을 받게 되도 시간을 지켜야 합니다. 내가 더 시간을 가진다고 해서 완벽한 품질이 나오리라는 보장이 없습니다. 빨리 보고를 드리고 상사의 의견을 더 추가하여 최종적으로 완벽한 품질의 업무를 한다고 생각해야 합니다.  보고 일자가 다가오는데 부하 직원이 이를 혼자 꽉 붙잡고 있습니다. 부하 직원의 얼굴을 몰래 훔쳐보면서 상사는 얼마나 답답할까요? 이때 상사가 이렇게 생각할 수도 있습니다. '제대로 안 해와도 좋으니 일정만 맞춰라, 그래야 내 생각을 첨가하여 일을 완성할 수 있는데…. 나도 상사에게 일정을 약속했단 말이야…. 말입니다. 회사 일은 당신이 상사에게 보고하고 끝나는 것이 아닐 수 있습니다. 상사가 상사에게 보고 일정을 약속해 놓을 수도 있습니다. 그래서 일정을 잘 안 지키는 A의 보고 날짜가 다가오면 상사는 초조해 할 것입니다. 상사를 초조하게 만들면 절대로 안 됩니다. 그러면 좋은 평가를 받지 못합니다.

뒷담화 하지 말고 불만이 있으면 바로 앞에서 표출해야 합니다. 김 과장이 완수한 프로젝트는 큰 규모의 원가절감 효과를 입증되었으며 그 결과 3개월 후에 상사인 박 팀장은 사장상을 받게 되었습니다. 그러나 그날 회식에서 김 과장에게 좋은 말을 해주지 않았습니다. 다음 날 박 팀장이 김 과장을 회의실로 호출했습니다. '나를 인정해 주려는 거구나!'하고 김 과장은 생각했습니다. 그러나 박 팀장은 새로이 수행하는 프로젝트가 원활하게 진행이 되지 않아 현재 맡은 일을 해내면서 그 프로젝트도 참여하도록 요청을 했습니다. 김 과장은 지금 하는 프로젝트도 시간이 빠듯하여 다른 일을 한다는 것은 엄두가 나지 않는다며 정중히 거절했습니다. 박 팀장은 이번 성과가 나면 평가에 우선적으로 반영하겠다고 재차 요청했으나 김 과장은 단호하게 거절을 했습니다. 그 이후에 김 과장은 성과를 도둑맞았다고 팀장을 뒷담화 했습니다. 이것이 팀장의 귀에 들어가게 되었습니다. 둘은 어색한 상태가 되었습니다. 물론 팀장이 잘못했습니다. 그러면 김 과장의 행동도 올바른 것이었을까요? 상사에 대해서 불만이 있으면 그 불만 사항을 빨리 말하고 해결하는 것이 좋습니다. 김 과장은 불만을 토로할 두 번의 기회가 있었습니다. 첫째는 우수 프로젝트 수상을 받은 이후에 뭔가 어필을 했어야 합니다. 그러나 하지 않았습니다. 두 번째는 둘 간의 미팅이 있었습니다. 이때 말을 해야 했습니다. 상사 앞에서 말을 안 하고 뒷담화를 하는 바람에 틀어진 것입니다. 물론 상사 앞에서 직접 불만을 토로하면 호감도는 증가하지 않을 것입니다. 그러나 뒷담화를 해서 호감도가 급격히 떨어지는 것은 면할 수 있겠지요. 때로는 군기반장으로서 역할도 수행해야 합니다. 신입사원들은 조직 융합을 하지 않아서 팀장이 어려움을 겪고 있습니다. 그렇다고 팀장이 신입사원들에게 하나하나 꼬치꼬치 말하는 것도 유별나다고 생각하여 이러지도 못하고 저러지도 못하는 경우가 많습니다. 팀제다 보니 팀장 이외에는 모두 팀원이라는 인식도 강합니다. 같은 팀원을 컨트롤 하기가 어렵습니다. 그러다 보니 조직이 헛돌아 팀장이 답답해하게 됩니다. 보통 문제가 있는 신입 사원은 아래와 같은 특징이 있습니다.

A. 팀장의 지시사항만 받고 선배의 지시는 무시합니다. 팀제 조직에서 자신은 팀장의 지시만 받으면 되고 선배 사원과 자신은 같은 위치에 있는 업무 담당자라고 생각을 합니다. 팀장과 선배 사원을 대하는 태도가 전혀 다릅니다. 
B. 선배 사원이 주는 업무를 하기 싫어서 주는 업무로 생각합니다. 처음부터 중요한 업무를 수행하면 좋겠지만 제대로 수행할 수 있는지 걱정이 되어 쉬운 업무부터 경험을 쌓으라는 것인데 자기를 무시하는 것으로 받아들입니다. 
C. 선배 사원들이 업무 수행에 대해 조언을 해주려고 하면 자신이 하는 일이 못마땅해서 간섭한다고 생각합니다. 같이 일하는 업무에 대해서 조언을 하면 선배의 말은 듣고 있는지 모르겠고 지겨워하는 것이 얼굴이 쓰여 있습니다. 팀장이 자기에게 지시한 업무의 경우에는 선배 사원의 조언에 자리를 피해 버립니다. 
D. 선배 사원이나 학교 선배거나 취미가 같은 경우 업무 관계를 떠나서 가까워지려고 하면서 그렇지 않은 선배 사원의 경우에는 무시해 버립니다. 

이럴 때 당신은 군기반장이 되어야 합니다. 신입사원이 잘못하면 따끔하게 혼내기도 하고 방법을 가르치기도 하면서 조직의 융합이 되어서 성과를 내도록 해야 합니다. 팀장이 하기에는 권위에 맞지 않는 것을 당신이 해 주어야 합니다. 그래야 상사가 당신을 좋게 평가하겠지요. 

3. 부정적인 상사를 내 편으로 만들기

직장 생활이라는 것은 항상 우호적인 상사만 있는 것이 아닙니다. 오히려 부정적인 상사가 더 많을 수도 있습니다. 이럴 경우 어떻게 내 편으로 만들어 우호적인 평가를 받을까요? 좋은 평가는 아니더라도 나쁜 평가를 받는 것은 피해야 합니다. 벤자인 프랭클린의 이야기를 통해 살펴보겠습니다. 벤자민은 불편하게 지내는 상대방에게 어떻게 하면 호감을 살 수 있는지 고민하였습니다. 한동안 고심한 끝에 불편하게 지내는 상대방에게 희귀한 책이 있다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 그 책을 빌려 달라는 편지를 보냈고 일주일 후에 감사하다는 글과 함께 책을 돌려주었습니다. 그 이후로 그들은 친구가 되었고 죽을 때까지 각별한 우정이 계속되었다고 합니다. 불편하게 지내는 상대방이 어떻게든 내게 작은 호의를 베풀도록 유도하기만 하면 그는 곧 마음의 빗장을 열게 됩니다. 이러한 현상은 왜 일어나는 것일까요? 

심리학에서는 이를 심리적 부조 화론 이라고 합니다. 상대방은 심리적으로는 프랭클린을 미워해야 하는데 행동적으로는 프랭클린에게 호의를 베푸는 이율배반적 조치를 취했습니다. 상대방은 마음의 평화를 위해 이러한 심리적 갈등을 해소하고 싶어 합니다. 갈등을 해소하려면 심리적 상태와 행동이 일치해야 합니다. 방법은 두 가지입니다. 첫째, 프랭클린에게 빌려준 책을 찾아옵니다. 이런 행동은 프랭클린을 미워하는 심리와 일치합니다. 둘째, 알고 보니 프랭클린이 좋은 사람이라고 생각합니다. 이런 심리는 프랭클린에게 호의를 베푼 행동과 일치합니다. 상대방의 입장에서 보면 책을 다시 찾아오는 행동보다는 생각을 바꾸기가 더 쉽습니다. 책을 찾아오면 감정은 더 악화가 됩니다. 반면에 프랭클린에 대한 생각을 바꾸면 마음이 가벼워집니다. 그래서 상대방은 프랭클린의 친구가 되기로 합니다. 그러면 더 많은 호의를 베풀고 싶어지겠지요. 이를 프랭클린 효과라고 합니다. 상사가 미안한 마음을 갖게 하는 것도 중요합니다. 

퇴근 시간이 임박하여 팀장이 추가적인 업무를 지시합니다. 약속 시각 전까지 끝내주겠다는 팀장의 말에 남아서 업무를 진행했습니다. 하지만 잠시 후 보고서를 읽은 팀장의 얼굴이 조금 어두워졌습니다. 팀장은 미안한 목소리로 말합니다. '전체적인 흐름이 약간 어색해서 다시 고쳐야 할 것 같아…. 회사 일이 먼저이기 때문에 약속은 조금 늦게 간다고 대답하는 것이 필요합니다. 사람은 미안한 감을 느끼면 보상을 하려고 합니다. 고객에게 비싼 가격을 부른 뒤에 깎아 주면서 물건을 사게 하는 노련한 상인도 마찬가지입니다. 또는 고객에게 비싼 모델부터 보여주고 이후에 싼 모델을 보여주며 판매하는 기법도 여기에 속합니다. 이것은 Door in the Face라는 방법입니다. 즉 문안에 얼굴 밀어 넣기입니다. 상사가 미안함이 생겨 평가 시에 보상하려는 감정이 생기게 됩니다.