업무는 소개부터가 시작이다 - Phase 1

업무는 소개부터가 시작이다

업무는 소개부터가 시작이다.
업무, 제때에 해야 한다.

한 공장의 자재 팀은 잦은 야근과 업무 지연을 개선하기 위해 경영 계획 실의 도움을 받아 업무 분석을 진행하였습니다. 분석결과, 마감 때 한꺼번에 시스템에 입력하려고 하다 보니 업무가 몰려 업무 과부하가 발생한 것입니다. 이후 자재 팀은 발주 시점부터 꼼꼼하게 시스템에 입력하고 입고 시점이 되면 바로 시스템에 적용하여 월말에 몰리던 업무를 월초, 월중으로 분산시킴으로써 문제를 해결하였습니다. 여러분의 업무도 마찬가지입니다. 제때 처리하지 않는다 보면 자꾸 몰리고 쌓이게 되어 중요한 일을 하는 것이 아니라 긴박한 업무만 하고 몸만 바쁘고 별로 성과가 나지 않을 수 있습니다. 자신의 업무를 잘 분석하여 제때 처리하지 않은 것이 있는지 수시로 점검해야 합니다. 그리고 업무를 제때 하기 위해서 일정표를 짜고 계획대로 진행하며 빠르게 결정하여 수행해야 합니다. 

업무파악의 중요성

여러분은 시너지라는 말을 알고 계시는가요? 시너지는 시스템 에너지의 줄임말입니다. 이와 관련된 재밌는 사례를 소개해 드리겠습니다. 그리스의 천문학자이자 수학자인 아르키메데스와 관련된 내용입니다. 기원전 214년 로마군이 그리스를 침범합니다. 이때 아르키메데스가 군사들에게 작은 거울을 나누어 줍니다. 작은 거울을 왜 나누어 주었을까요? 로마 군함이 새까맣게 몰려오고 있는데 거울을 나누어 주니 군사들도 불평이 대단했습니다. 전쟁하는 상황에 무기를 나누어 주는 것이 아니라 거울을 나누어 주는 것이 어떤 의미였을까요? 아르키메데스는 명령을 내립니다. 뜨거운 태양열을 거울에 반사시켜 군함에 집중시킨 것입니다. 어떻게 됐을까요? 수많은 군사가 빛을 모아 쏘자 불타는 군함들이 생겨났습니다. 작은 에너지가 모여서 아주 큰 힘을 발휘한 것이죠. 이것이 바로 시너지 효과입니다. 

사람들이 결집하면 시너지 효과가 발휘됩니다. 회사에서도 같이 모여서 일을 하면 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 그런데 반드시 그런 것은 아닙니다. '링겔만 효과'가 나타나기도 합니다. 링겔만 효과는 일종의 역시너지 효과입니다. 많은 사람이 모이면 시너지가 발생해야 하는 데 오히려 힘이 떨어진다는 내용입니다. 

독일의 심리학자인 링겔만이 실험한 내용입니다. 줄다리기를 하면서 한 사람이 어느 정도 공헌을 하느냐를 알아본 실험입니다. 2명, 3명, 8명의 집단을 만듭니다. 당연히 2명이 모이면 200%의 힘이 생길 것이고, 3명이 모이면 300%의 힘이, 8명이 모이면 800%의 힘이 생길 것이라고 예상을 했습니다. 그런데 2명이 모였을 때 공헌하는 힘이 93%, 3명이 모였을 때는 85%, 8명이 모였을 때는 49%였다고 합니다. '여러 사람이 모였을 때 힘을 제대로 쓰지 않는다'라는 실험 결과를 발표했습니다. 실제로 줄다리기를 할 때 사람이 많으면 당기는 척만 하는 사람이 대부분이고 실제로 힘을 쓰는 사람은 몇이 되지 않습니다. 본인이 발휘할 수 있는 힘의 최대한을 쓰는 것이 아니라 조금 덜 쓰는 것이지요.

비즈니스에서도 똑같습니다. 혼자서 해야 할 일이 있고 여러 사람들이 모여서 해야 할 일이 있습니다. 예를 들면, 어떤 문제를 해결하기 위해서 여러사람들이 회의를 합니다. 그런데 문제 해결은 못 하고 초점에서 계속 벗어나는 경우가 있습니다. 이 경우에는 스스로 나서서 초안을 만들어야 합니다. 그다음에 그 초안을 가지고 여러 사람의 의견을 받아 업그레이드시켜가며 좋은 결과를 내야 합니다. 그래야 상사가 좋은 평가를 할 수 있겠죠. 즉, 업무에서 혼자 할 일과 같이할 일을 구분하는 것이 굉장히 중요한 것입니다. 

그다음 '순간의 선택의 십 년을 좌우한다'라는 말 들어보셨지요? 예전에 전자회사 광고 문구입니다. 그래서 새집을 살 때나 새 차를 살 때 여러 가지를 판단하는 것보다 직감적으로 선택할 떄 더 우수한 선택을 할 경우가 있다는 것입니다. 우리에게는 심사숙고라는 말이 있는데, 고심 끝에 한 선택을 좀 더 높이 평가하지 않나요?

미국의 한 연구팀이 신중한 사람과 배짱을 믿는 사람 중 누가 더 좋은 판단을 하는지 실험을 했습니다. 그 결과 고려 사항이 적을수록 심사숙고한 그룹이 좋은 선택을 했고, 고려사항이 많은 경우에는 심사숙고한 그룹이 오히려 나쁜 선택을 했다고 나타났습니다. 고려할 사항이 적으면 신중하게 결정하고, 고려할 사항이 많아지면 오히려 빨리 결정하게 됩니다. 

아파트를 예를 들어보겠습니다. 3 가지 고려사항 즉, 위치와 교통, 가격 여러 가지 단순한 고려사항이 있을 때 심사숙고한 팀이 오히려 좋은 아파트를 선택합니다. 그런데 아파트를 선택할 때 9가지의 고려사항을 주니 심사숙고한 그룹보다 바로 직관적으로 판단한 그룹이 우수한 아파트를 선택했습니다. 

비즈니스적으로도 똑같습니다. 너무 신중하게 의사 결정을 하게 되면 시간만 많이 흐르게 됩니다. 어떤 때에는 배짱을 믿고 빠르게 의사 결정을 한 후 활동을 해야 성과를 낼 수 있습니다. 예를 하나 들어보겠습니다. 사장님이 순시하시는데, 한 차장이 옆으로 가서 이런 이야기를 합니다. "요즘 어떻게 지내?" 라고 하니 차장이 깜짝 놀라 "열심히 일하고 있습니다!"라고 답했습니다. 그런데 이 대답에 사장이 별로 만족을 하지 못했습니다. "우리 회사에서 열심히 하지 않는 사람이 대체 누가 있어?"라고 말하자 차장이 얼굴이 빨개졌습니다. 그리고 회의실에 사람들을 모이게 했습니다. 사장님은 직원들에게 사례를 이야기해 주었습니다. 조선 시대 때 안동의 한 양반이 서울로 올라올 일이 있었습니다. 떠나는 김에 하인에게 마당 한구석을 가리키며, "저곳에 우물을 파라"라고 했습니다. 그리고 나서 보름 후에 안동에 도착했는데, 하인이 반기며 일하던 곳으로 주인을 안내했습니다. 자랑하고자 주인을 모시고 갔는데, 양반이 우물을 보며 물었습니다. "물은 나오느냐?" 그러자 하인이 대답합니다. "무슨 물이요?" 주인이 쓸데없는 구덩이만 팠다고 호통을 쳤습니다. 우물을 파지 않고 구멍만 판 것입니다. 그래서 혼쭐이 나고 구덩이를 메꿨습니다. 일은 열심히  성과가 나지 않은 것이지요.

열심히 하는 것이 중요한 것이 아니라 성과가 나야 합니다. 항상 일을 왜 하는지, 어떤 성과를 위해 일해야 하는지 생각하면서 일하라는 말씀을 하신 겁니다. 자신이 하는 업무가 왜 하는 것인지를 이해하고 잘 설명할 수 있다면, 열심히 일하는 것 이상의 좋은 성과를 낼 수 있습니다. 그래서 좀 전에 예시에서처럼 사장님이 차장에게 요즘 어떻게 지내느냐고 물어봤을 때 열심히 일하고 있다 고가 아니라, 어떤 일을 어떻게 하고 있다고 대답을 했어야겠지요.

성과를 잘 내기 위해서는 지금 자신이 하는 업무를 잘 정리해보고, 잘 소개할 줄 알아야 합니다.