목표 수준 설정과 핵심을 어필하라 - Phase 2

목표 수준 설정과 핵심을 어필하라!

 

1. Output을 명확히 하기

사무실에서의 에피소드를 하나 살펴봅시다. 우리 회사의 불량 코스트가 얼마인지 알아봐! 신입 사원은 팀장이 직접 업무를 지시하자 불량 코스트가 무엇인지를 선배 사원에게 물어보고는 양식을 만들어 4개의 공장 관리팀에 요청했습니다. 그런데 요청을 받은 공장 관리팀은 난리가 났습니다. 본사 경영계획팀에서 요청한 사안이니 매우 중요하다고 판단한 것입니다. 공장 관리팀은 각 사업부 제조팀에 또 요청했습니다. 많은 사람이 자료를 만들려고 이 업무에 매달렸습니다. 한 공장 관리팀 팀장이 경영계획팀 팀장에게 무슨 일인지 전화를 했습니다. 경영계획팀 팀장은 깜짝 놀랐습니다. 여기서 중요한 것은 팀장의 의도는 대략적으로 데이터가 얻고 싶었습니다. 감사팀에 대략적인 데이터가 있어서 전화 한 통으로도 간단하게 알아볼 수 있었습니다. 신입사원은 팀장이 새로운 일을 지시하자 다소 상기가 되어 성과를 내려고 열심히 일한 것입니다. 그러다 보니 간단한 일을 너무 벌여놓아 회사 전체가 발칵 뒤집히고 쓸데없는 일에 많은 사람이 투입된 것입니다. 팀장이 업무를 지시했을 때 사람에 따라서 여러 행동이 나올 수 있습니다. 불량 코스트가 무엇인지 알아볼 수도 있습니다. 이전의 자료를 찾아볼 수도 있습니다. 아는 사람에게 물어볼 수도 있습니다. 여러분은 무엇부터 하시겠습니까? 답은 업무 지시를 한 상사에게 직접 확인 질문은 한다입니다. 팀장의 지시가 매우 불명확했습니다. 대체 무엇을 언제까지 하라는 것인지 불명확합니다. 지시한 내용이 명확해야 팀장의 의도에 맞게끔 보고를 할 수 있습니다. 

Output 이미지를 그리기 위해서는 반드시 질문을 해야 합니다. 이 일을 언제까지 보고해야 합니까? 납기를 확인합니다. 보고해야 할 내용이 정확한 데이터입니까? 아니면 대략적으로 몇억이다 라고 나오면 되나요? 구두로 보고할까요? 아니면 문서로 보고해야 할까요? 보고해야 할 내용이 어떤 모습인지 명확히 해야 합니다. 갑자기 지시한 배경이 무엇인가요? 어디에 활용할 계획입니까? 누구에게 보고할 예정입니까? 업무의 지시한 배경이나 목적을 파악해야 합니다. 만일, 아주 정확한 데이터를 요구한다면 일정도 길어질 것이고 그렇다면 보고 내용과 일정에 대해 조정이 필요할 수도 있습니다. 이렇게 일의 목적과 납기, 요구 수준을 반드시 확인해야 합니다. 사람은 자기 이익 중심이기 때문에 결과물에 대해서 자신의 손해가 없도록 해석하려 하는 경향이 있습니다. 그렇기 때문에 상사의 애매모호한 지시를 제대로 확인하지 않으면 갈등을 야기할 수 있습니다. 결정을 할 때도 자기 이익에 보탬이 될 때 빨리 결정을 합니다.

하나의 예를 볼까요? 홍보팀 직원이 대관을 하지 않는 전시장을 설득해 대관을 해야 하는 미션을 부여받았다고 해봅시다. a 직원과 b 직원이 각각 이 미션을 수행합니다. 먼저 a 직원은 이렇게 말합니다. 저희는 전시관과 함께 캠페인을 진행하려고 합니다. 사진들이 올라오면 모금이 되고 대신 관람료는 무료로 하는 공공성이 있는 것이지요. 온라인 회원을 모아서 활동을 해보고자 합니다. b 직원은 다음과 같이 설득합니다. 놀이를 통한 교육을 할 수 있는 제품을 광고할 수 있는 촬영을 하려고 합니다. 공공성보다는 상업성이 강하다고 할 수 있겠지만, 참관하는 아이들의 호응도가 높다면 우리가 설치한 모니터를 전부 기증할 수 있습니다. 이 두 명의 제안에 대해서 어떤 생각이 들고 어떤 제안에 대관을 해줄 것인가요? a의 제안은 전시관이 추구하는 목적인 공공성을 가졌으며 프로젝트에 흥미도 있고 즐겁게 만들어 갈 수 있을 것입니다. 반면, b의 제안은 a의 제안보다 공공성을 적으나 휴관일에 대관을 진행할 수 있다는 한정적인 제한과 물질적인 보상이 가능하여 받아들이기가 더욱 쉬울 것입니다. 즉, b의 제안이 위험요소는 별로 없으면서 이득이 생겨서 선택하기가 쉽다는 것입니다. 추상적인 이익보다는 현실적인 손에 잡히는 이익이 더욱 매력적일 것입니다. 그렇기 때문에 지시가 애매모호할 때는 질문을 통해 정확하게 확인하지 않으면 업무가 끝나고 결과물을 보고할 때 상사와 부하 직원 간의 갈등을 야기할 가능성이 매우 높아집니다. 그래서 질문하고 확인하고 공유하여 향후 예상되는 갈등을 사전에 방지해야 합니다. 

2. 적정한 목표 수준 정하기

흔히 개미를 부지런하다고 합니다. 먹이를 찾는 개미 경로를 분석해 보면, 어지러운 곡선 사이에 곧게 뻗은 직선을 발견할 수 있습니다. 그것은 먹이를 찾은 개미가 똑바로 자기 집을 향하여간 흔적을 보여준 것입니다. 곡선이 먹이를 찾기 위한 탐색의 선이었다면 직선은 먹이를 얻고 나서 어디로 가는지 분명한 방향을 보여주는 선입니다. 목표를 명확히 설정하면 달성하기 위해 힘을 결집하고 몰입할 수 있습니다. 목표의 중요성을 강조한 것입니다. 목적은 목표 수준이나 활동내용의 기준입니다. 기획서나 제안서를 가지고 가서 이런 부분에 문제가 있어서 이렇게 개선하겠다고 말하면 상사들이 공통으로 말하는 것이 있습니다. 그 일을 왜 하는 거죠? 무엇을 좋게 하기 위해서 그러는 것이냐? 라고 묻습니다. 목적이 명확히 정해져야 이에 부합되는 이정표인 목표를 잡고 성과를 낼 수 있습니다. 예를 들어보겠습니다. 전자키를 생산하는 회사에서 한 공장의 불량률이 높아서 개선한다고 해봅시다. 현재 불랼률이 3%이고 이를 1%로 낮추려고 합니다. 그래서 xx 공정 불량률 1% 달성 방안으로 과제명을 정하고 기획서를 작성하여 상사에게 보고했다고 해봅시다. 이때, 상사가 주로 물어보는 것이 있습니다. 이 개선활동은 왜 하느냐? 하고 활동 성과로 좋아지는 것이 무엇인가? 를 물어봅니다. 즉, 이 활동의 목적이 무엇인가를 알려고 하는 것입니다. 이 공정을 개선하는 이유, 즉 목적은 여러 가지가 있을 수 있습니다. 첫째, 공정이 불량하여 고객의 클레임이 많이 발생하여 고객 불만족을 해결하기 위해서 할 수도 있습니다. 고객 불만족이 높아서 클레임이 월 10회 발생하였는데, 이를 3회로 줄이기 위해서 활동을 시작하였다면 활동의 측정도 고객 클레임 건수를 확인해야 합니다. 고객이 요구하는 품질 수준이 어느 정도인지도 파악하여야 합니다. 즉, 목표 수준은 고객의 니즈에서 나옵니다. 고객의 요구하는 품질이 불량률 0.5% 수준이라면, 제시한 목표치인 1%가 과소한 상태로 활동의 성과가 미흡할 수도 있습니다. 만일 고객의 요구하는 품질 수준이 불량률 2% 수준이라면 제시한 목표치 1%는 과다할 수 있습니다.