목표 수준 설정과 핵심을 어필하라 - Phase 3

목표 수준 설정과 핵심을 어필하라

둘째는 공장 불량이 높아서 재가공하는데 많은 비용이 추가로 들어가 원가 절감을 하기 위해서 할 수도 있습니다. 공정 불량이 높아서 원가가 높아져서 시장 경쟁이 약화하고 있다면 영업부서나 마케팅부서에 확인하여 어느 정도까지 원가를 낮추어야지 시장 경쟁력을 갖추는지 물어보아야 합니다. 영업 부서의 요구나 경쟁사 수준으로 목표 수준을 정해야 합니다. 셋째는 공정 불량으로 전체 제조 사이클이 길어져서 이를 단축하기 위해서 할 수도 있습니다. 생산부서에 확인하여 어느 정도로 낮추어야 하는지 목표 수준을 정해야 합니다. 활동의 목적이 명확해야지 그에 부합하는 목표치를 정할 수 있는 것입니다. 과소한 목표는 성과에 별로 영향을 주지 못하고 반대로 너무 과다한 목표는 자원의 과다한 투입이 일어나서 성과가 나기까지 많은 낭비가 있을 수 있습니다. 그래서 중요한 것은 성과가 나는 목표 수준을 정하는 것입니다. 그것이 미달하면 열심히 일해도 성과가 나지 않습니다. 그리고 주어진 자원과 목표 수준의 균형이 필요합니다. 생산성 향상 과제가 주어졌는데 목표 수준은 현재보다 10% 향상해야 합니다. 이것을 달성하는 데 필요한 자원을 대략적으로 산출해 보았는데, 기간은 약 3개월 필요 인원은 3명, 비용은 1억 원입니다. 즉, 회사가 보유하고 있는 자원인 시간, 인원, 자금을 지원받아서 목표를 달성하려고 합니다. 산출한 자원은 성공 조건이라고 합니다. 목표를 달성하기 위한 필요한 자원입니다. 그런데 회사에서는 보통 충분한 자원을 지원하지 않을 수 있습니다. 이것을 제한 조건이라고 합니다. 이러한 상태에서 할 수 있는 방법은 3가지가 있습니다. 

첫째는 제한적인 자원으로 목표에 도전하는 것입니다. 둘째는 성공 조건의 자원을 획득하여 목표에 도전하는 것입니다. 셋째는 제한적인 자원으로 목표 수준을 조정하여 도전하는 것입니다. 어떤 안을 선택하겠습니까? 베스트 안은 두 번째 안입니다. 최대한 직원을 획득해서 목표에 도전하는 것이 좋습니다. 첫째 안에 가장 무모합니다. 부족한 자원으로 목표를 달성한다는 것은 거의 시작단계부터 실패라고 보면 됩니다. 프로젝트를 하다 보면 생각지도 못한 변수가 많아서 충분한 자원을 가지고 있어도 어렵습니다. 그런데 부족한 자원으로 시작한다는 것은 실패 가능성이 매우 큽니다. 베스트 안인 2안이 안 되면 3안으로 해야 합니다. 충분한 자원 획득이 안 되면 목표 수준을 낮추는 것이지요. 따라서 당신은 팀장과 협상하여 목표 수준을 20~30%로 낮추고 최종 목표는 2단계로 실시하겠다고 대안을 제시하여 목표를 조정해야 합니다. 

3. 상사의 직급과 성별에 맞게 보고하기

과제의 output에 대해서 설정했다고 해봅시다. 과제명과 과제를 수행하는 목적과 목표 수준, 그리고 구체적인 활동 내용이 정리가 되어있습니다. 이 내용을 상사에게 보고하려고 합니다. 이럴 때 상사의 직급별로 중점적으로 알고 싶은 부분, 즉 관심사항이 다릅니다. 

첫째, 경영층은 무엇에 관심이 많을까요? 사장이나 임원은 과제의 목적이 무엇인가를 제일 궁금해합니다. 그 이유는 경영층은 보통 회사나 사업부를 이끌고 나가는 전략이나 경영방침이 있습니다. 이러한 것과 당신의 과제가 어떻게 잘 연계가 되어있는지 관심이 많습니다. 그래서 당신은 과제를 수행하는 방향성, 즉 목적을 잘 어필해야 합니다. 경영층은 그것을 듣고 자기 생각과 맞으면 지원을 하려고 할 것이고 많이 어긋나면 지원을 꺼리거나 머뭇거리게 됩니다. 

둘째, 팀장은 목표 수준에 매우 민감하고 관심이 많습니다. 왜 그럴까요? 그것은 팀장의 역할 때문입니다. 팀장이 하는 일이 무엇인가요? 크게 두 가지가 있습니다. 하나는 자기가 가지고 있는 자원의 할당입니다. 팀에서 해야 할 여러 가지 일을 골고루 잘 수행하기 위해서는 팀원의 역할 분담이나 시간 관리, 자금 지원 등이 매우 중요합니다. 또 하나는 부하 평가입니다. 승진과 인센티브를 결정해야 하기 때문입니다. 따라서 목표 수준의 크기나 난이도에 따라서 자원을 배분해야 하고 또한 연말에 평가에 반영을 해야 합니다. 목표 수준이 높으면 자원도 많이 할당해 주어야 하고 달성했으면 평가도 잘해주어야 합니다. 목표 수준이 낮으면 당연히 자원 할당도 낮게 할 것이고 평가도 낮게 할 것입니다. 따라서 팀장에게는 목표 수준이 높다는 것을 잘 어필해야 합니다. 

셋째, 팀장이 아닌 관리자급 직원들에게는 활동 내용을 잘 설명해 주어야 합니다. 관리자급 직원들의 역할은 후배직원들이 업무 조언을 많이 하게 되어있습니다. 해야 할 내용을 설명해 주면 좋은 조언을 들을 수 있고 직접적인 지원도 받을 수 있습니다. 성향에 따라 어필하는 방법이 다릅니다. 두괄식 대화법은 원시시대 때 사냥을 한 것으로 유추해 볼 수 있습니다. 사냥꾼끼리 대화는 항상 짧고 간결해야 하고 또 직설적이어야 사냥에 성공할 확률이 높습니다. '멈춰!', '뛰어!' 하고 간단하고 직설적인 표현들이 쓰입니다. 즉, 결론부터 말하고 듣는 것을 좋은 커뮤케이션이라고 생각하죠. 반대로 미괄식 대화법은 원시시대 파수꾼의 역할로 유추해 볼 수 있습니다. 사냥해 온 사냥감을 잘 손질해서 다음 사냥까지 먹을 수 있는 양으로 준비해야 합니다. 그래서 사냥의 좋은 결과를 위해 부정적인 감정은 잘 표현하지 않습니다. 대신 돌려서 말하는 태도를 취하게 됐습니다. 이러한 커뮤니케이션 방식이 굳어지면서 미괄식의 대화방식을 사용하게 되었습니다. 즉, 상황부터 말해가면서 마지막에 결론으로 마무리하는 커뮤니케이션입니다. 따라서 커뮤니케이션의 상대 성향에 따라 결론과 요지 중심으로 간결하게 하거나 배경이나 상황 정보를 주어가면서 설명하는 커뮤니케이션을 해야 합니다.